NTP 581: Gestión del cambio organizativo - Año 2001

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NTP 581: Gestión del cambio organizativo
Gestión du change organisationel 
Organizational change management
Redactoras:
Margarita Oncins de Frutos 
Licenciada en Ciencias de la Educación
Mª Teresa Ruiz-Escribano Taravilla 
Licenciada en Sociología
CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO
Alcance y objetivos
La aplicación de nuevas formas de organización del trabajo (NFOT) suele venir marcada por la búsqueda de una mejora productiva 
(mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a las demandas, mayor calidad o implantación de nuevas tecnologías, por ejemplo), pero 
también es un instrumento para fomentar el desarrollo de los trabajadores y la satisfacción de los mismos con su trabajo. La 
convergencia de estos dos objetivos es fundamental para cualquier intervención desde el punto de vista de la Prevención de Riesgos 
Laborales.
En las siguientes páginas se ofrecen algunas pautas a seguir en la implantación de un cambio en la organización del trabajo, 
necesarias para asegurar ambos objetivos: la mejora en la calidad de vida laboral de los empleados y el éxito en términos de eficacia 
productiva. La especial relevancia de las pautas que se presentan en este documento radica en la importancia de la gestión del cambio 
organizativo, gestión que puede marcar el éxito o fracaso del mismo.
El cambio cultural
Cuando se pretende realizar un cambio organizativo hay que tener en cuenta que no existen modelos válidos y únicos para todas las 
empresas ni fórmulas universales para su implantación. Cada empresa debe encontrar "su" modelo, el más apropiado a sus 
características. Para ello se debe partir del conocimiento exhaustivo de la realidad de la empresa de esta manera se podrán establecer 
soluciones lo más "a la medida" posible.
Las intervenciones sobre la tarea o puesto de trabajo no deben ser confundidas con los cambios de organización del trabajo. Ambas 
son complementarias pero hay que tener en cuenta que, ciertas mejoras sobre un puesto de trabajo no constituyen un cambio 
organizativo, más aún, ciertas mejoras que buscan el bienestar del trabajador si no se enmarcan dentro de un cambio organizativo 
(cultura preventiva, comunicación, formación, etc.) corren el riesgo de perder su eficacia.
Sin entrar en ningún modelo concreto, en el trasfondo de estas páginas se está hablando de un tipo de cambio que rompe con los 
principios básicos del modelo burocrático taylorista, y que potencia una nueva cultura de empresa. En el cuadro 1 se citan los principios 
de esta nueva cultura de empresa.
CUADRO 1 
La nueva cultura de empresa
●     Reemplazar la toma de decisiones vertical descendente por un sistema en el que las decisiones que se tomen en cualquiera 
de los niveles jerárquicos influyan en el resto de unidades.
●     Crear estructuras alternativas frente a la planificación centralizada: descentralización del poder o "empowerment".
●     Cambiar el sistema basado en esferas de competencia y control central por un sistema de responsabilidades individuales y 
colectivas.
●     Transformar las órdenes en objetivos acordados.
Las NTP son guías de buenas prácticas. Sus indicaciones no son obligatorias salvo que estén recogidas en una disposición 
normativa vigente. A efectos de valorar la pertinencia de las recomendaciones contenidas en una NTP concreta es conveniente 
tener en cuenta su fecha de edición.
Año: 2001
Fases en la implantación de un nuevo modelo organizativo
Evidentemente, el proceso de cambio organizativo puede (y debería) desglosarse hasta el mínimo detalle. Ello facilitaría tanto el 
seguimiento, como la modificación de aspectos que conforme se desarrolla el proceso se comprueba que deben cambiarse porque las 
circunstancias así lo aconsejan. No debe de olvidarse que las situaciones de cambio son muy dinámicas, que no existe un camino 
único, por lo tanto es casi seguro que en el transcurso del mismo se deban realizar correcciones o modificaciones. Dado que en estas 
páginas no se puede llegar a tanto detalle, distinguiremos tres grandes etapas: el proceso previo a la implantación, la implantación y el 
desarrollo posterior.
Proceso previo a la implantación
Esta es una etapa típica de planificación que no se puede iniciar si la dirección no está convencida y motivada para ello. Una vez 
cumplido este primer requisito, es necesario continuar con una serie de pasos complejos. El orden que aquí se propone es el que 
parece más lógico y el que se deduce del estudio de procesos de cambio en algunas empresas. No obstante, no pueden ni deben 
excluirse las modificaciones en el mismo. El trabajo a realizar consiste en: organizar un equipo de estudio y seguimiento, realizar el 
diagnóstico de la situación actual, definir objetivos claros y realistas y planificar el cambio (fases, personal implicado, motivación, 
negociación, etc.).
●     Convencimiento de la dirección y creencia en el cambio
La iniciativa del cambio o implantación de un nuevo modelo de organización del trabajo puede partir de diferentes órganos de la 
empresa: el departamento de Recursos Humanos, los representantes de los trabajadores, los responsables de Salud Laboral, 
la propia dirección o un servicio de consultoría externo.
Independientemente de donde parta la iniciativa, la dirección debe estar implicada. Un proceso de cambio organizativo en una 
empresa puede tener un desarrollo largo en el tiempo y deberá contar con un gran apoyo humano y logístico antes de ver 
resultados, de manera que en la medida que la dirección se implique y crea en el cambio éste será viable, es decir, tendrá el 
apoyo estratégico y moral.
Otro aspecto importante es la creencia que se tenga en el cambio. Muchas de las experiencias en este terreno nos demuestran 
la importancia de que las personas que tienen la iniciativa estén convencidas de que es bueno, que funcionará. Esta es la base 
principal para convencer a los demás.
●     Equipo de seguimiento
Puede ayudar en la dinámica del cambio la creación de un "Equipo de seguimiento" en el que estén representadas todas las 
partes implicadas: dirección, trabajadores, técnicos y, en su caso, consultores externos. Sobre la composición de este grupo y 
las tareas a realizar conviene leer el apartado 4 de la NTP491.
Las funciones que este equipo debe asumir son, por un lado, funciones organizativas en tanto en cuanto deben crear el marco 
teórico o lo que es lo mismo, definir la "nueva cultura de empresa". Es mucho mejor que esta labor sea realizada entre varias 
personas (con roles distintos dentro de la organización) para conseguir una visión más holística.
Por otro lado, deben realizar funciones de tipo "facilitador" en el marco de la implantación de la nueva organización, e incluyen 
aspectos como: establecer las vías para la toma de decisiones consensuadas, transmitir la información relativa al proyecto 
entre los diferentes ámbitos de la empresa, facilitar la comunicación entre diferentes niveles y resolver conflictos. Estas 
funciones son fundamentales para el éxito del proyecto.
●     Diagnóstico
La primera tarea del equipo de seguimiento es realizar un estudio exhaustivo y sistemático de la empresa que permita 
diagnosticar su situación actual (recursos disponibles, puntos fuertes y débiles, fuentes de error o fallos, etc.). Para ello es útil 
recopilar toda aquella información que luego facilite la toma de decisiones relativa a los objetivos del cambio y la planificación 
del mismo. En el cuadro 2 se citan informaciones que pueden ser de interés para la realización del diagnóstico.
CUADRO 2 
Informaciones de interés para realizar el diagnóstico
❍     Definición de los procesos que se realizan, los plazos a los que están sujetos y las variaciones que pueden sufrir.
❍     Número de personas implicadas en esos procesos, su formación, cualificación y posición en la organización.
❍     Análisis de la comunicación e interacción existente entre los trabajadores/equipos; los flujos de información, de los 
productos o servicios.
❍     Estudio de las normas y procedimientos del personal directo e indirecto de la empresa.
❍     Valoración del estado de la prevención de riesgos laborales: modelo de gestión, personas implicadas y grado de 
desarrollo.
❍     Previsión de la evolución general de la empresa: previsiones de crecimiento, posibilidades de inversión...
❍     Recopilar toda aquella información que pueda resultar significativa de cara al proceso que se pretende llevar a cabo.
●     Establecimiento de objetivos claramente definidos y realistas
Es necesario definir los objetivos que se pretenden conseguir. Aunque es evidente, se ha de recalcar la necesidad de que esos 
objetivos estén claramente definidos, para que sean comprensibles para el conjunto de la empresa. Además han de ser 
realistas, puesto que si se plantean metas demasiado altas o poco concordantes con la realidad existente no podrán lograrse, lo 
cual puede generar frustración tanto en el personal como en la dirección.
Es importante que estos objetivos contengan, de manera explícita, las mejoras en cuanto a la salud de los trabajadores que se 
espera y, sobre todo los aspectos que en el cuadro 3 se detallan.
No hay que dejarse influir por la aparente incompatibilidad de los objetivos de productividad y calidad con los de bienestar de 
los trabajadores, ya que no es más que eso: "aparente". Es necesario tener en cuenta que ambos aspectos interactúan y no 
existen límites estrictos entre mejoras de calidad de producto y mejoras de condiciones de trabajo. Por ejemplo, el trabajo en 
equipo con alto grado de autocontrol puede suponer para las personas una mejora cualitativa de su trabajo a la vez que 
aumentar la calidad del producto.
●     Planificación
Finalmente, es necesario determinar el alcance del cambio, ya que no siempre es viable realizar un cambio radical del modelo 
de organización, y planificar el diseño acorde a dicho cambio. Es preferible iniciar el cambio de una manera pausada, comenzar 
con un "estadio experimental", para ir poco a poco ampliando los cambios al conjunto de la organización. De manera global 
para planificar la implantación del nuevo modelo es importante tener en cuenta los detalles que se indican en el cuadro 4.
CUADRO 3 
Aspectos que deben figurar en los objetivos del cambio
❍     Mínima división del trabajo: las tareas definidas deben ser lo más complejas posibles (atendiendo a las capacidades 
personales de quien las ha de desempeñar) para evitar que resulten monótonas y repetitivas.
❍     Potenciación del trabajo en equipos cooperativos: se debe dotar a los equipos de autonomía y control sobre un 
conjunto amplio y coherente de tareas.
❍     Simplificación de la estructura de la organización: evitar el exceso de niveles jerárquicos que, en definitiva, ralentizan y 
dificultan la toma de decisiones, así como la excesiva fragmentación funcional horizontal, ya que dificulta la 
cooperación y la adquisición de diferentes cualificaciones.
❍     Búsqueda de la coherencia entre las exigencias del trabajo y la delegación de poder y autonomía: si el trabajo en 
equipos exige asumir responsabilidades y operar de manera más autónoma, se deberá dotar a sus miembros de la 
capacidad de decisión y autonomía suficiente. No se pueden exigir responsabilidades si no se contrapone una mayor 
libertad de acción.
❍     Elaboración de un sistema de evaluación del rendimiento y reconocimiento justo: No se puede esperar una mayor 
implicación en lo que se hace si, de una u otra manera, no se reconoce de modo claro y satisfactorio para el trabajador 
el esfuerzo que éste realiza.
CUADRO 4 
Planificación del cambio
❍     Elegir el momento más apropiado para evitar que fenómenos paralelos contaminen el proceso. Por ejemplo, elecciones 
sindicales, un conflicto interno anormal o una reestructuración reciente.
❍     Determinar de manera precisa los recursos con que habrá que dotar al proyecto. Se deberán determinar tanto en 
términos económicos, como en servicios externos o en referencia al personal involucrado de manera exclusiva o 
parcial en el proyecto.
❍     Establecer unos plazos realistas y representarlos gráficamente mediante cronogramas que todas las personas 
implicadas deben conocer.
Implantación
En este apartado se intentan reflejar aquellos aspectos que en cualquier tipo de cambio deben sufrir algún tipo de remodelación. Se 
vuelve a tratar el papel del equipo de seguimiento puesto que en esta etapa su función sigue siendo tan importante como en la etapa 
anterior. Además se comentan aspectos tan importantes como son: el rediseño participativo, los sistemas de comunicación, la 
resistencia al cambio, el liderazgo de los equipos de trabajo, la formación y la evaluación del cambio. Como se ha dicho en el apartado 
anterior, no existen temas prioritarios, existen necesidades que deben contemplarse y solucionarse de la mejor manera posible. Esta 
función debe asumirla el equipo de seguimiento y por ello se comenta a continuación.
●     El papel del equipo de seguimiento
El equipo de seguimiento cobra una importancia estratégica en la medida en que asume el papel de gestor de los cambios que 
se han de producir en la organización. Una de ellas es la de trabajar para lograr la adhesión y la participación en el cambio de 
todas las personas que integran la organización.
Quiere esto decir que los integrantes de este equipo ejercerán la función de "animadores" del proceso. Son los encargados de 
motivar a los directivos y a los trabajadores, y de solucionar los problemas que unos y otros les planteen. Esto significará, en 
muchos casos, modificar o completar la nueva cultura de empresa ya que este proceso supone un cambio de actitud, en todos 
los ámbitos de la empresa, hacia posturas altamente participativas y con un elevado nivel de compromiso.
También debe ejercerse esta función "animadora" con la dirección. Deben mantenerse los compromisos acordados en la etapa 
anterior, en especial, aquellos que se refieren a la seguridad y salud de los trabajadores. Por otro lado, trabajadores y 
sindicatos deben contribuir de forma activa a la mejora de la calidad y eficacia de esos cambios. En este contexto, el 
departamento de Recursos Humanos y el de Salud Laboral son órganos que deben asumir funciones clave en lo que se 
denomina el Rediseño Participativo.
●     Rediseño participativo
En línea con lo que se ha hablado en el párrafo anterior, es posible que durante el proceso de cambio se generen situaciones 
de rechazo, de resistencia al cambio, presiones productivas o sucesos desmotivadores en general, que deben ser gestionados 
(ver respecto a este punto la NTP 491). Tanto para prevenir las situaciones descritas como para buscar soluciones es 
conveniente contar con la participación de todos los integrantes de la organización. El proceso será más fácil en la medida en 
que exista voluntad, por parte de la dirección, de hacer a los trabajadores partícipes en la toma de decisiones sobre el cambio y 
la nueva organización del trabajo, así como de conferirles mayor control sobre los procesos de trabajo. Por lo tanto, la 
participación es un aspecto al que se le debe conceder una gran importancia. Hay que aplicarla a todos los niveles de la 
empresa y , sobre todo, contar con:
❍     La participación de los representantes legales de los trabajadores desde el comienzo del proceso. Esto implica 
comunicar, negociar y compartir la toma de decisiones con los mismos. Un proceso en el que se tiene en cuenta a los 
sindicatos garantiza el compromiso de éstos y de los trabajadores en el mismo.
❍     La participación directa de los trabajadores también debe ser tenida en cuenta con el fin de compartir y aprovechar sus 
conocimientos sobre las tareas y las posible soluciones a los problemas concretos que puedan surgir durante el 
proceso. Tener en cuenta a los trabajadores mediante un proceso participativo facilita la aceptación de las 
transformaciones a la vez que asegura que éstas sean más efectivas.
Es importante que el sistema de participación sea eficiente, es decir, que de él surjan mejoras que se puedan implementar y 
que los trabajadores perciban que "sirve para algo" su participación. Una herramienta esencial para la participación es la 
comunicación.
●     Sistemas de comunicación
Durante el proceso de cambio es imprescindible contar con un sistema de comunicación transparente ya que las situaciones de 
cambio siempre conllevan un cierto gra-do de temor. La comunicación es la clave para que, en cada una de las fases, exista un 
conocimiento claro de la situación real en la que se encuentra la organización y el proceso de cambio. Ello aliviará en buena 
medida el temor frente al cambio. Cuando el personal comprueba que la información que se recibe es veraz y que esta 
información llega con regularidad y sobre todo en los momentos más delicados (o conflictivos), se reduce la ansiedad que 
experimentan.
Un sistema de comunicación eficaz permite detectar necesidades, evaluar y modificar los objetivos y los medios en función de 
las condiciones concretas de la organización. Para lograr estos objetivos también es válido lo que se ha citado en el párrafo 
anterior: mantener un información veraz con la periodicidad que se decida previamente y transmitir la información relevante con 
diligencia, sin esperar plazo alguno.
Las técnicas empleadas estarán en función de las características de la empresa, teniendo en cuenta que las nuevas 
tecnologías permiten nuevos sistemas de comunicación interna rápidos y eficaces. Paneles, documentación impresa, intranet, 
reuniones, todas ellas pueden ser técnicas útiles.
Es necesario prestar una atención especial a la comunicación con los representantes legales de los trabajadores. Las razones 
ya se han citado en otros apartados: mejora de la motivación y de la confianza del conjunto de la empresa, y evita posibles 
sentimientos de amenaza o interpretaciones erróneas.
La comunicación también es muy importante para transmitir la creencia en los beneficios que puede aportar el cambio y para 
que "cale" en toda la organización, especificando cómo revertirá el cambio en los trabajadores. Así también se evitarán 
frustraciones por expectativas no cumplidas.
●     El tratamiento de la "Resistencia al Cambio" en los mandos (ver NTP 491)
El cambio en el estilo de mando es uno de los elementos importantes del cambio cultural que se propone. Implica un reto para 
aquellos "acostumbrados a mandar", y puede llevar a situaciones en las que son los propios mandos el mayor obstáculo a la 
introducción de cambios en la organización.
Un modelo que potencie la participación directa requiere de la existencia de una dirección que tenga asumida realmente la 
necesidad y la bondad de alcanzar acuerdos, así como de una moral de implicación en los objetivos y valores de la 
organización.
En muchas organizaciones los mandos son entrenados para liderar una estructura jerárquica de estilo autoritario y son 
considerados como «aquellos que mejor saben lo que hay que hacer". Para establecer un nuevo modelo de organización en el 
que se potencie la participación, la autonomía y el autocontrol, hay que formar y preparar a los mandos para escuchar las 
opiniones de los demás, delegar responsabilidades y aceptar las soluciones de otros.
●     El liderazgo de los equipos de trabajo (ver NTP 491)
La existencia de un líder en los equipos de trabajo - su elección, formación y funciones - será un aspecto determinante de cara 
al éxito de la nueva organización. El papel y el estilo de mando de la persona que asuma esta función dentro del grupo deben 
ser muy diferentes al que tradicionalmente han jugado el "supervisor" o el "encargado". Del líder se espera que sea un 
"facilitador" y un "dinamizador" del grupo.
La experiencia ha demostrado que existen dificultades a la hora de adaptarse al nuevo papel por parte de quienes han 
desempeñado ese rol de una manera tradicional (de una forma más autoritaria). Por su parte, también los trabajadores pueden 
ofrecer resistencia a aceptar que un antiguo mando sea su nuevo líder, o a que sea un antiguo compañero el que ejerza el 
nuevo rol.
No obstante, si el proceso de cambio ha "calado" en el conjunto de la empresa, lo más habitual es que se modifiquen 
sustancialmente las conductas que ya no concuerdan con el nuevo modelo. La amplia oferta formativa del mercado sobre 
herramientas de gestión y su aplicación directa, será sin duda un elemento que ayudará al mando intermedio tanto a definir su 
papel como a lograr un correcto desempeño del mismo.
●     Formación
La formación juega un papel crucial en un proceso de cambio. Durante este proceso será necesario realizar la detección de 
necesidades de formación acordes a los cambios funcionales producidos (nuevos procedimientos, cambios en el proceso 
productivo, utilización de nuevas tecnologías, trabajo en equipo, asunción de responsabilidades...). Ello permitirá determinar 
qué personas deben recibir formación, qué tipo de formación y en qué momento.
La formación a la que nos referimos, no debe ser entendida como "formación profesional" exclusivamente, sino que, además, 
ha de ser un medio para facilitar las reformas planteadas y las nuevas prácticas de trabajo. De esta manera, cobra una 
importancia especial porque se convierte en una herramienta privilegiada para facilitar el cambio de actitud en los trabajadores, 
en los mandos y en los directivos de la organización.
●     Evaluación constante
La evaluación es, en sí misma, un elemento clave. Cuando las personas llevamos a cabo una acción, vamos analizando si el 
objetivo que pretendemos alcanzar merece los esfuerzos que vamos realizando. Esta idea es la que se intenta transmitir: la 
evaluación constante consiste en hacer un balance de los resultados que se van obteniendo a lo largo del proceso de cambio.
Ello obliga a tener unos parámetros claros y definidos de análisis, de tal manera que se facilite la tarea de recoger y analizar la 
información relevante y oportuna para cada caso. En la NTP 491 se citan criterios de evaluación y en el cuadro 5 se citan las 
informaciones que se deben recopilar para establecer los criterios de evaluación.
CUADRO 5 
Informaciones necesarias para establecer los criterios de evaluación
❍     El número de personas implicadas y la nueva asignación de funciones.
❍     La calidad y características de la formación recibida.
❍     Resultados en términos productivos y de calidad.
❍     En qué medida las nuevas condiciones respetan el bienestar del trabajador en términos ergonómicos, ambientales y de 
seguridad en caso de modificación del entorno físico.
❍     El efecto de la nueva forma de trabajar (procedimientos, flujos de información, jerarquía, etc.) en el desarrollo de las 
tareas y sobre las personas.
Este seguimiento nos permitirá tener un control del proceso que impida la aparición de consecuencias no deseadas o "efectos 
perversos" tales como: un aumento de la carga de trabajo, dificultades en la coordinación interna de la nueva estructura, nuevas 
exigencias que no coincidan con la cualificación ni formación de los trabajadores y para las que no se haya tenido en cuenta un 
proceso formativo de adaptación, sensación de incertidumbre o de no control del proceso, etc.
Desarrollo posterior
Una vez finalizada la implantación de los cambios organizativos, se debe valorar la bonanza del cambio realizado, así como buscar la 
manera de que se mantenga en el tiempo. Así, en este apartado se pone el énfasis tanto en evaluar los resultados globales, una vez se 
ha dado por terminado el proceso de cambio, como en el mantenimiento de los logros del periodo anterior.
●     Evaluación de los resultados
Para realizar una evaluación de los resultados obtenidos, tendremos que establecer unos indicadores acordes con los objetivos 
marcados y estudiar su evolución tras el proceso de cambio. En este momento será de gran utilidad la información obtenida en 
las evaluaciones constantes realizadas durante la implantación. El tipo de indicadores no debería ser muy distinto a los 
utilizados en la evaluación continua, pero sí que puede haber modificaciones.
Dado que el cambio debe materializarse en resultados positivos tanto de tipo económico como sociales, deben plantearse 
indicadores de ambos tipos. Los indicadores de carácter económico - productivo serán todos aquellos que se refieran a la 
obtención de beneficios y productividad, calidad (tasa de fallos) o satisfacción de clientes.
Para evaluar el alcance obtenido en el cambio en la forma de trabajar y sus consecuencias sobre las personas, habría que 
evaluar los resultados en relación a temas de salud laboral: satisfacción de los trabajadores, contenido del trabajo, coincidencia 
de las exigencias del trabajo con la cualificación de los trabajadores, comunicación interna, etc.
●     Mantenimiento de los logros obtenidos
El estudio y conocimiento de distintos casos de cambio organizativo, nos permite afirmar que una vez acabado el proceso de 
cambio existe el riesgo de pérdida de la fuerza y la motivación con que éste se inició. Esta situación puede originarse por que el 
tiempo empleado en el cambio haya sido más largo de lo previsto, lo cual obliga a dar prioridad a las exigencias productivas, 
con lo cual puede haber una cierta dejadez respecto a los procedimientos o acciones marcadas.
Esto se refleja en comportamientos tales como: no asistir a reuniones "por exceso de trabajo" o dejar de convocarlas, 
demandas o propuestas que no son ni atendidas ni contestadas por la dirección, faltas de asistencia en la formación, rotaciones 
de puestos que no se respetan, información obsoleta, etc.
Las consecuencias de estos comportamientos se reflejan en el deterioro y la falta de operatividad de las herramientas 
fundamentales sobre las que se asienta el nuevo modelo organizativo: la comunicación se deteriora, los equipos de trabajo 
pierden contenido, la formación no es efectiva y los procesos de cualificación no cumplen su objetivo.
Para evitar estos efectos perversos es necesario establecer prioridades en cuanto a los procedimientos derivados del nuevo 
modelo, dotarlos de los medios y recursos temporales necesarios, mantener la eficacia del sistema de comunicación y definir 
estructuras de refuerzo. Por estructuras de refuerzo se entienden personas o equipos de personas que faciliten ayuda y 
cooperación a los equipos de trabajo que la necesiten.
Bibliografía
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