Presentación de PowerPoint - IMEF

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Caso de éxito 
Penske en el Mundo 
• Penske es un joint venture entre Penske Corp y GE. 
General Partner Limited Partner 
Truck Leasing & Truck Rental 
Logistics 
Penske Truck Leasing 
• Ofrece arrendamiento puro con mantenimiento 
incluido en América del Norte, México, Sudamérica 
y Europa 
• 1,000 sucursales en Norte América  
• 200 mil camiones y/o tracto camiones 
• 34 mil Asociados 
• Ingresos  $10 billones de dólares 
 
Penske Logistic 
• Empresa de EEUU, con operaciones en América del 
Norte, Brasil, Europa y China. 
• 80 principales clientes bajo contrato. 
• 16.2 millones de pies cuadrados de 
almacenamiento 
• Ingresos de $1 billón de dólares 
• 9,285 Asociados 
• 8,898 Vehículos 
• 364 Centros Logísticos 
 
Penske en México 
Penske Logística S.A. de C.V.  
• Cuenta con 8 centros logísticos y cobertura nacional, 
enfocados principalmente a la administración de la 
cadena de suministro: Transporte, seguimiento de 
material, almacenamiento, sub ensamble de partes, 
puntos de distribución y justo a tiempo. 
Penske Truck Arrendadora de 
México SA de CV 
• Arrendamiento puro de equipo de transporte con 
programas de mantenimiento preventivo y 
correctivo. Mantenimiento integral a flotillas de 
transporte. 
Antecedentes del caso 
Gestión del gasto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Falta de proceso estandarizado de pagos 
•Ausencia de política de pagos 
•Retrasos y pérdida temporal de servicios 
•Alta incidencia de gastos “No deducibles”  
•Excesiva diversificación de proveedores 
•Altos montos en fondos en efectivo 
•Falta de herramientas de conciliación 
•Exceso de personal administrativo 
•Fuertes gastos de viaje y representación 
•Escasas negociaciones con proveedores 
Estrategia de Consolidación de Métodos de Pago 
1 
 Visibilidad y 
control del 
gasto 
3 
Optimización 
de procesos 
administrativos 
2 
Mejora de Flujo 
 de Caja 
4 
Desarrollo 
estratégico de 
proveedores 
Objetivos 
1 
 Gasolina 
Fases de Implementación 
3 
 Caja Chica 
4 
 Indirectos 
2 
 Viajes 
5 
Directos… 
Mejora del flujo de efectivo y 
simplificación administrativa al eliminar 
anticipos y reembolsos de efectivo 
Gasolina 
Objetivos 
Visibilidad y control del gasto = ahorros 
Eliminar  uso de efectivo = mejor flujo de efectivo 
Deducibilidad del gasto = mejor conciliación LISR 
31 III, RMF I.3.3.1.6 
Antecedentes 
Reembolsos de efectivo = no deducibilidad 
Factura x carga de gasolina = mala conciliación  
Negociación x gasolinera  = poca cobertura 
Estrategia – 3 meses 
Gasoline Card para gasolina y peaje   
Límites preestablecidos, Estado de Cuenta 
centralizado y XML 
Política para consumo de combustible  
Clave Definir y comunicar una política clara y sus beneficios 
Resultados 
1 Deducibilidad fácil y completa del gasto  
por contar con un Estado de Cuenta  
Mensual Centralizado y archivo XML 
Ahorro del 15% del gasto mensual de 
gasolina al implementar controles y límites 
de gastos por vehículo 
2 
3 
Deducibilidad ágil y completa del gasto  
vía Estado de Cuenta de la Tarjeta y archivo 
XML 
Viajes 
Objetivos 
Institucionalizar proveedores = ahorrar 
Eliminar  anticipos  en efectivo 
Eficientar  procesos de aprobación y pago  
Antecedentes 
Pagos y anticipos en efectivo 
Falta de proveedores institucionales 
Carencia de políticas y procesos estandarizados 
Estrategia – 6 meses 
Política de viajes que limitara el gasto 
Tarjeta Corporativa American Express limitada 
para gastos de hotel, restaurante, renta de autos 
y aerolíneas. Responsabilidad del empleado. 
Clave Implementación de métodos de pago, proveedores y sistemas de conciliación estándar 
Resultados 
1 Ahorros por reducción de headcount 50%, 
y por negociación con proveedores 
institucionales 10% en promedio 
Conciliación expedita del gasto a través de 
Concur, 50% menos tiempo en reembolsos y 
eliminación de almacenaje de facturas 
2 
3 
Satisfacción total de los asociados al no 
invertir recursos personales en viajes de la 
empresa y contar con un proceso de gestión 
y comprobación de viajes rápido y sencillo 
4 
Sistema de control de viajes Concur 
Deducibilidad vía Estado de Cuenta LISR 32 V, 
XIII, XX, RMF I.2.8.2.2  
Deducibilidad ágil y completa del gasto  
vía estado de cuenta de la tarjeta 
Caja Chica 
Objetivos 
Reducción de fondos de efectivo 
Controlar y monitorear el uso de las cajas chicas   
Deducibilidad del gasto LISR 31 II, RMF I.2.8.2.1 
Antecedentes 
Fondos de efectivo en cuentas de los empleados de 
$30,000 a $80,000 por caja chica 
Utilización de vales de caja = nula deducibilidad 
Carencia de políticas y lineamientos 
Estrategia – 3 meses 
Reducir en 90% el monto disponible de caja chica 
Tarjeta Corporativa  con límites de gastos y bloqueo 
de industria como supermercados  
Clave Implementación de una política y  método de pago que brindara control y visibilidad 
Resultados 
1 Mejor flujo de efectivo por reducción del 
90% de los fondos en efectivo, el 10% 
restante con montos menores a $10,000 
Disminución del gasto en un 20% por 
control y análisis de cada tarjeta 
2 
3 
Pago mensual único  a P-Card por servicios de  
telefonía fija y móvil, papelería, seguros, 
capacitación, mensajería, impuestos, tenencias y 
seguridad  CFF 29-C VI, LIVA 1-B, RMF I.2.8.2.1 
Goce de servicios garantizados y 
satisfacción del proveedor  por pago 
oportuno y expedito vía P-Card, sin análisis  
financiero de Penske por proveedor 
Indirectos 
Objetivos 
Garantizar abastecimiento de bienes y servicios 
Institucionalizar proveedores = ahorrar 
Simplificar la conciliación y el pago 
Antecedentes 
Diversificación de proveedores 
Procesos administrativos lentos y demandantes 
Pérdida temporal de servicios por pago tardío 
Estrategia – 6 meses 
Proveedores institucionales y pago centralizado 
Cargos automáticos con Corporate Purchasing Card  
Clave Negociación de tiempos y procesos de pago  automático vía  P-Card con cada proveedor 
Resultados 
1 Ahorros del 8 al 15% y mejor flujo de caja 
por negociación con proveedores 
institucionales y 50% menos headcount 
Conciliación y pago centralizados,  con 
tiempo y procesos previamente negociados 
con cada proveedor 
2 
3 
Efectividad operativa al poder canalizar los 
recursos disponibles a los proveedores 
Directos del negocio 
5 
Disponibilidad inmediata de información 
del gasto vía reportes analíticos por centro 
de costo, proveedor y tipo de gasto para la 
toma de decisiones y monitoreo del gasto 
4 
Beneficios Económicos 
Tipo de 
gasto 
Beneficios 
Financieros 
Beneficios 
Administrativos 
Beneficios  
Operativos 
Gasolina 
•Reducción del gasto 15% 
•Ventana de pago +24 d 
•Deducibilidad  = Ahorro del 
56% en impuestos  
(30% ISR+16% IVA+10% 
PTU) 
•Conciliación 
De 6,000 a 12 pagos anuales  
Viajes •Reducción de precios 10% •Deducibilidad = Ahorro del 56% en impuestos 
•Reducción de headcount 50% 
•Conciliación 
Caja Chica 
•Reducción del gasto 20% 
•Ventana de pago +24 d 
•Deducibilidad = Ahorro del 
56% en impuestos 
•Conciliación 
De 17,152 documentos a 144 al 
año 
Indirectos 
 
 
•Reducción de precios 12% 
•Ventana de pago +30 d 
 
•Disponibilidad  de los 
servicios 
•Reducción de 32 proveedores a 
11 y de 1,375 pagos individuales 
a un pago mensual 
Viajes Caja  Chica 
Siguientes pasos 
Gasolina Directos… Indirectos 
Desarrollo Estratégico de Proveedores 
Dirigido a 40 transportistas que representan el 80% del negocio y el 20% de los 
proveedores  
 
 
 
 Precios y  
condiciones 
especiales de 
compra 
 
 
Comprobación 
fiscal a través de 
Estado de Cuenta 
como ventaja 
competitiva 
Fuentes de 
mejora de flujo 
de efectivo a 
costo accesible 
Herramientas  
de gestión  
de pagos 
Transformación de la gestión de gastos 
ANTES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AHORA 
 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Falta de proceso estandarizado de pagos •Estandarización de procesos de pago  
•Ausencia de política de pagos •Política definida de gastos 
•Retrasos y pérdida temporal de servicios •Pago ágil, expedito y oportuno 
•Alta incidencia de gastos “No deducibles”  •100% de deducibilidad de gastos 
•Excesiva diversificación de proveedores •Institucionalización de proveedores 
•Altos montos en fondos en efectivo •Reducción de montos en efectivo por caja 
•Falta de herramientas de conciliación •Implementación de herramientas electrónicas 
•Exceso de personal administrativo •Reducción de personal 
•Fuertes gastos de viaje y representación •Ahorros en gastos de viaje 
•Escasas negociaciones con proveedores •Desarrollo estratégico de proveedores 
Conclusiones y Aprendizajes Clave 
 
 
 
 
Sinergia con proveedores 
 
Institucionalizar proveedores, cumplir acuerdos 
y hacerles sentir parte de nuestro negocio 
 
Análisis de procesos 
Determinar cuánto tiempo queremos invertir en 
cada proceso, buscar herramientas y métodos 
de pago que lo hagan realidad 
Manejo del cambio 
 
Comunicar a los involucrados los beneficios 
personales que obtendrán del cambio 
 
Preguntas y Respuestas 

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